Miksi hyvin laadittu strategia ei näy arjessa?

Inhimillinen strategia – miksi kokemus ratkaisee

Näennäisen osallistamisen ja jalkauttamattoman strategian kokemus

Strategia on aina myös muutosta – ja muutos koskee ihmisiä

Strategia suuntautuu tulevaisuuteen, ja tulevaisuus tarkoittaa lähes aina muutosta nykyiseen. Tässä kohtaa nousee esiin muutosjohtamisen merkitys. Arto Hiltunen on kirjoittanut kirjassaan "Johtamisesta" siitä, miten ihmiset tarvitsevat ennakoitavuutta ja ymmärrystä muutoksen syistä voidakseen sitoutua siihen. Ilman tätä muutokseen liittyy epävarmuutta, vastareaktiota ja niin sanottua Not Invented Here ‑ilmiötä – muutosta on vaikea omaksua, jos se tuntuu ulkopuolelta tuodulta.

Muutos ei itsessään ole ongelma. Ongelmalliseksi se muuttuu silloin, kun ihmisillä ei ole tilaisuutta ymmärtää, mihin ollaan menossa ja miksi – tai aikaa suhteuttaa muutos omaan työhönsä. Tässäkin strategian ja arjen välinen kytkentä ratkaisee.

Kyse ei ole vain itse strategiasta

Mitä pidemmälle strategiatyötä ja sen jalkauttamista tarkastelee, sitä selvemmäksi käy, että kysymys ei ole lopulta vain itse strategiasta, vaan myös siitä, millaisena johtamistyö organisaatiossa nähdään ja eletään arjessa.

Strategiatyö tuntuu usein paljastavan jotakin olennaista johtamiskäytännöistä: onko johtamisen rooli ennen kaikkea suunnan määrittäminen ja siitä viestiminen – vai myös sellaisten työedellytysten rakentaminen, joissa ihmiset pystyvät toimimaan strategian mukaisesti.

Omissa havainnoissani strategia alkaa juurtua arkeen vasta silloin, kun johtaminen tukee tätä jälkimmäistä: kun ihmisillä on mahdollisuus ymmärtää suunta, vaikuttaa keinoihin ja kokea, että heidän työllään on merkitystä kokonaisuuden kannalta.

Hankinnan näkökulmasta strategiatyö konkretisoituu hyvin nopeasti. Juuri hankinnassa strategiset linjaukset muuttuvat muun muassa toimittajavalinnoiksi, sopimuksiksi, riskeiksi ja kustannusvaikutuksiksi – tai jäävät muuttumatta. Siksi hankinta elää usein strategian ja arjen rajapinnassa: siellä nähdään, missä kohtaa tavoitteet ovat selkeitä, missä ristiriidassa ja missä ne eivät ohjaa toimintaa lainkaan.

Strategia ei elä linjauksissa – vaan siinä, miten ne käännetään arjeksi

Todellinen käännös arkeen tapahtuu vasta siinä vaiheessa, kun strategisista linjauksista johdetut tavoitteet muuttuvat konkreettisiksi toimenpiteiksi: teoiksi, valinnoiksi ja priorisoinneiksi, jotka näkyvät ihmisten jokapäiväisessä työssä. Jotta strategia ei jäisi kertaluonteiseksi ponnistukseksi, näiden toimenpiteiden tuloksia pitäisi myös pystyä seuraamaan tavalla, joka kytkeytyy takaisin alkuperäisiin linjauksiin ja tavoitteisiin.

Omissa havainnoissani strategian kipukohta löytyy usein juuri tästä ketjusta. Tavoitteet saatetaan kyllä nimetä, mutta toimenpiteet jäävät joko liian ylätasolle tai irrallisiksi – ja seuranta keskittyy siihen, mitä on tehty, ei siihen, mitä on strategisesti saatu aikaan. Kun yhteys linjauksen, tavoitteen, toimenpiteen ja seurannan välillä katkeaa, strategia menettää ohjausvoimansa arjessa.

Juuri tässä kohtaa pysähdyn usein miettimään myös osallistamista eri tavalla. Entä jos henkilöstö otettaisiin aidosti mukaan nimenomaan tässä vaiheessa: strategisista linjauksista johdettujen tavoitteiden konkretisoimiseen, toimenpiteiden muotoiluun ja tulosten seurantaan käytettävien mittareiden määrittelyyn? Operatiivisessa arjessa toimivilla ihmisillä on usein syvällinen ymmärrys siitä, mikä on toteuttamiskelpoista, missä riskit piilevät ja millaiset mittarit kertovat aidosti etenemisestä – ei vain tekemisestä.

Tämä herättää väistämättä myös kysymyksen ulkopuolisesta asiantuntijuudesta. Konsultti voi tuoda rakenteita, näkökulmia ja peilejä, mutta on rehellistä myöntää, ettei kukaan ulkopuolinen tunne organisaation arkea, riippuvuuksia ja hiljaista tietoa yhtä hyvin kuin ne, jotka elävät sitä joka päivä. Hyödynnetäänkö sisäinen osaaminen strategiatyössä täysimääräisesti – vai jääkö se helposti sivurooliin, kun suunta ja mallit tulevat muualta?

Kun yhteys strategisten linjausten, tavoitteiden, käytännön toimenpiteiden ja seurannan välillä jää heikoksi, strategia ei ohjaa tekemistä – vaikka itse sisältö olisi perusteltu ja tarkoituksenmukainen.

Aito osallistaminen alkaa usein aiemmin kuin huomaammekaan – siinä vaiheessa, kun kysymykset ovat vielä avoimia ja myös johdon omat ajatukset keskeneräisiä.

Silloin keskustelussa ei haeta vahvistusta jo tehdyille linjauksille, vaan ymmärrystä, ristiriitoja ja vaihtoehtoja. Juuri tässä kohtaa ihmisille syntyy kokemus osallisuudesta: että heidän ajattelullaan on painoarvoa ja että se voi muuttaa lopputulosta. Saada aidosti jotain konkreettista ja omaa työtäkin sujuvoittavaa aikaiseksi.

On kiinnostavaa pohtia, kuinka usein osallistaminen jää vajaaksi siksi, että tämä hetki ohitetaan liian nopeasti – ja millaisia mahdollisuuksia avautuisi, jos sille annettaisiin enemmän aikaa ja tilaa.

Lopuksi

Kun katson strategioita, jalkauttamista ja tavoitteiden asettamista tämän kaiken läpi, palaan yhä uudelleen samaan ydinkysymykseen: mitä strategia tekee ihmisille? Ei vain organisaatiolle, rakenteille tai mittareille – vaan niille, joiden arjessa strategia lopulta eletään todeksi. 

Entä ihmiset strategialle? Strategia voi parhaimmillaan antaa suunnan, merkityksen ja yhteisen kielen - synnyttää yhteistä tekemistä. Mutta ilman aitoa osallisuutta se voi myös passivoida, etäännyttää ja jättää ihmiset sivustakatsojiksi. 

Ehkä kysymys ei lopulta ole siitä, laaditaanko strategia ylhäältä alas tai alhaalta ylös. Ehkä olennaisempaa on, missä vaiheessa ihmiset pääsevät mukaan ja millaiseksi heidän roolinsa siinä hetkessä muodostuu. Kun strategia kääntyy tavoitteiksi tavalla, joka tekee ihmisistä tekijöitä eikä toteuttajia, se alkaa elää.

Tämä herättää edelleen minussa – ja toivon mukaan myös sinussa – kysymyksiä.