Aiemmissa kirjoituksissani olen tarkastellut hankintojen suunnittelua ja valmistelua eri näkökulmista: ensin perusrakenteiden eli
roolien, vastuiden, tehtävien ja aikataulun kautta, sitten
prosessien merkitystä työn kokonaisuutta kannattelevana tekijänä ja kolmannessa kirjoituksessa
ihmisiä ja sidosryhmiä, joiden varaan onnistuneet hankinnat lopulta rakentuvat.
Nyt katse siirtyy yhteen ehkä haastavimmista, mutta samalla vaikuttavimmista vaiheista hankinnan suunnittelussa: tavoitteiden asettamiseen.
Strategiat ovat olemassa – mutta miten ne näkyvät hankinnoissa?
Useimmissa organisaatioissa on organisaatiotason päästrategia, toimiala‑ tai yksikkökohtaisia strategioita sekä niistä johdettuja toimenpidesuunnitelmia ja ‑ohjelmia. Paperilla suunta on usein selkeä. Monesti haaste syntyy siinä vaiheessa, kun strategia – ja siitä johdetut ohjelmat – pitäisi muuttaa arjen tekemiseksi.
Käytännön tasolla strateginen selkeys voi hämärtyä yllättävän nopeasti. Herää kysymyksiä, kuten: mitä tämä tarkoittaa meidän työssämme, meidän tehtävissämme, meidän päätöksissämme? Vaikka toimenpideohjelmat purkavat strategiaa askeleen konkreettisemmaksi, ne eivät vielä yksin määritä, millaisia ratkaisuja valitaan ja millä tavalla toimintaa kehitetään käytännössä.
Yksi mahdollinen haaste on se, että strategiat ja niistä johdetut ohjelmat jäävät edelleen melko korkealle tasolle. Ne kertovat, mihin suuntaan halutaan mennä, mutta eivät aina vastaa kysymykseen, miten suunta näkyy konkreettisina valintoina. Tässä kohtaa hankintojen merkitys korostuu – usein enemmän kuin osataan ajatella.
Hankinnat ovat yksi konkreettisimmista paikoista, joissa strategiat joko muuttuvat tekemiseksi tai jäävät irrallisiksi tavoitteiksi. Jokainen merkittävä hankinta on samalla päätös siitä, millaisia toimintatapoja vahvistetaan, millaista kehitystä mahdollistetaan ja mitkä painopisteet ohjaavat arjen valintoja. Toisin sanoen: hankinnoissa strategia joko alkaa elää – tai se jää paperille.
Hankinnan tavoitteet eivät ole sama asia kuin vaatimukset
Hankintaa suunnitellessa tavoitteet ja vaatimukset menevät helposti sekaisin. Vaatimukset kertovat, mitä ratkaisun on kyettävä tekemään. Tavoitteet taas kertovat, miksi hankinta ylipäätään tehdään ja mitä sillä halutaan muuttaa, parantaa tai mahdollistaa.
Ilman selkeitä tavoitteita hankinnasta tulee helposti kokoelma vaatimuksia, jotka ovat sinänsä perusteltuja, mutta eivät muodosta selkeää kokonaisuutta. Tällöin myös päätöksenteko hankinnan aikana muuttuu haastavaksi: ei ole yhteistä viitekehystä, jonka avulla arvioidaan, mikä vie kohti tavoitetta ja mikä ei.
Hyvin asetettu tavoite toimii jatkuvasti taustalla olevana suodattimena. Se auttaa arvioimaan ratkaisuja, tarkentamaan ja perustelemaan vaatimuksia sekä kirkastamaan yhteistä tahtotilaa– niin hankinnan aikana kuin myöhemmin sopimuskaudella.
Strategian ja hankinnan välinen yhteys näkyy usein vasta silloin, kun se puuttuu. Hankinta voidaan tehdä teknisesti oikein ja silti jäädä vajaaksi: lopputulos toimii, mutta se ei vie toimintaa eteenpäin.
Kun hankinnan tavoitteet johdetaan aidosti strategisista linjauksista, tilanne muuttuu. Tällöin hankinta ei ole irrallinen projekti, vaan osa pidempää kehityspolkua. Se tukee samoja päämääriä, joita strategiassa on kuvattu – oli kyse sitten esimerkiksi palveluiden parantamisesta, tehokkuuden lisäämisestä, digitalisaatiosta, tiedolla johtamisen vahvistamisesta tai asiakaskokemuksen kehittämisestä.
Tämä edellyttää kuitenkin pysähtymistä tavoitteiden asettamiseen jo hankinnan suunnitteluvaiheessa. Pelkkä viittaus strategiadokumenttiin ei riitä. Tarvitaan yhteistä ymmärrystä siitä, mitä strategia tarkoittaa juuri tässä hankinnassa.
Tavoitteet syntyvät yhteistyössä, eivät yksin
Kuten aiemmissa kirjoituksissa on tullut esiin, yksittäinen henkilö ei yleensä näe hankinnan kaikkia vaikutuksia. Sama pätee myös tavoitteiden asettamiseen. Hankinnan vaikutukset ulottuvat usein laajemmalle kuin miltä ne valmisteluvaiheessa näyttävät, eikä kokonaiskuvaa synny yhden näkökulman varassa.
Kun tavoitteet asetetaan liian kapeasti, hankinta alkaa helposti palvella vain yhtä näkökulmaa. Kun ne asetetaan yhdessä, syntyy yhteinen käsitys siitä, mikä on tärkeää, mitä aidosti tavoitellaan ja missä ollaan valmiita tekemään rajauksia ja priorisointeja.
Parhaimmillaan tavoitteet muotoutuvat vuoropuhelussa, jossa eri näkökulmat kohtaavat. Strateginen suunta on kirkas, arjen tarpeet ja sidosryhmien odotukset tunnistettuja ja myös tulevaisuuden mahdollisuudet tiedostettuja.
Hyvin asetettu tavoite ei välttämättä vastaa jokaiseen yksityiskohtaan, mutta se antaa suunnan. Juuri tämä suunta tukee hankinnan aikana tehtävää päätöksentekoa ja auttaa tekemään valintoja myös silloin, kun kaikkea ei voida tai kannata toteuttaa.
Yhteenvetona
Tavoitteiden asettaminen hankinnassa on samalla strategisen ajattelun konkretisoimista. Se tekee näkyväksi, miten suuret linjaukset kääntyvät päätöksiksi, vaatimuksiksi ja lopulta arjen tekemiseksi.
Kun strategia ja hankinnan välinen yhteys on kirkas, hankinta ei ole irrallinen ponnistus – vaan luonteva osa organisaation kehitystä. Konkreettinen askel kohti sitä tulevaisuutta, jota strategialla on haluttu rakentaa.
Haasteet eivät ole pysyviä - ne on tehty ratkaistaviksi.
Maria saari
Tieto uusimmista kirjoituksista julkaistaan aina myös LinkedIN:ssä, joten klikkaa ja seuraa!
Intohimoinen hankinta-alan ammattilainen.
Väsymätön vaihtoehtojen kartoittaja ja sopimusehtojen tulkitsija. Harrasteena rakentaminen ja remontointi sekä verstaalla uusien huonekalujen visiointi.
